ORIENTIERUNG ZUR IMPLEMENTIERUNG VON KI
Kompliziertes lässt sich lösen. Komplexes will geführt werden.
Fotocredit: Nigel Hoare, unsplash
KI ist in den meisten Unternehmen längst angekommen, in Lizenzen, Pilotprojekten und im Alltag einzelner Mitarbeitender. Unklar bleibt dabei oft, was davon eine technische Aufgabe ist und was eine Frage von Führung, Rollen und Verantwortung. Mit einem Blick von außen sortiere ich gemeinsam mit Führungsteams beides, bevor Budgets, Werkzeuge und Erwartungen sich festlegen.
Gespräch vereinbaren
FORMAT
Erkundungsgespräche, ein halber Workshoptag mit dem Führungsteam, schriftliche Entscheidungsvorlage
DAUER
drei bis vier Wochen
FÜR WEN
Geschäftsführung und Führungsteams in wachsenden, mittelständischen und technologiegetriebenen Unternehmen
RAHMEN
Konditionen nach Vereinbarung, Verfügbarkeit auf Anfrage
DIE AUSGANGSLAGE
Warum es selten an der Technik liegt
Die meisten Unternehmen setzen KI inzwischen ein. Messbar etwas davon haben bisher die wenigsten. In der weltweiten CEO-Befragung von PwC sagen 56 Prozent, KI habe ihrem Unternehmen bislang keinen nennenswerten finanziellen Nutzen gebracht. Die Boston Consulting Group findet unter mehr als 1.250 Unternehmen nur 5 Prozent, die mit KI Wertschöpfung in großem Maßstab erzielen.
Was diese Unternehmen unterscheidet, ist selten die Technik. Sie gestalten ganze Arbeitsabläufe neu, statt einzelne Werkzeuge einzuführen, und ihre Geschäftsleitung ist fast immer tief eingebunden. BCG empfiehlt deshalb, 70 Prozent des Aufwands in Menschen und Prozesse zu stecken, 20 Prozent in Technologie und 10 Prozent in Algorithmen.
Gallup kommt aus einer anderen Richtung zum selben Schluß: In deutschen Unternehmen, die KI einsetzen, sagen nur 21 Prozent der Beschäftigten, dass ihre Führungskraft die Nutzung im Team aktiv unterstützt. Ob KI im Alltag ankommt, entscheidet sich also selten nur an der Software und häufig an dem Engagement der Führung.
WAS DIE ZAHLEN ZEIGEN
59%
der CEOs weltweit sehen bisher keinen nennenswerten finanziellen Nutzen aus KI
PwC (2026)
5%
der Unternehmen schaffen mit KI Wert in großem Maßstab
BCG (2025)
21%
der Beschäftigten in deutschen Unternehmen mit KI erleben, dass ihre Führungskraft die Nutzung aktiv unterstützt
Gallup (2026)
ANNAHMEN PRÜFEN
Drei Annahmen, die bei der KI-Einführung oft mitschwingen
Viele Entscheidungen zu KI beruhen auf Annahmen, die nie ausgesprochen werden. Sie zu benennen, ist der erste Schritt, um sie zu prüfen, bevor aus ihnen Tatsachen werden.
„Wenn die Werkzeuge da sind, kommt der Nutzen von allein.“
69 Prozent der Unternehmen in den USA, Großbritannien, Deutschland und Australien nutzen KI. Neun von zehn befragten Führungskräften sehen bisher keine Wirkung auf die Produktivität ihres Unternehmens.
„Die Erträge kommen, sobald der Umbau abgeschlossen ist.“
Möglich. Neue Technologien zahlen sich oft erst nach Jahren des Umbaus aus. Ob dieser Punkt bei KI schon erreicht ist, ist unter Ökonominnen und Ökonomen umstritten.
BIZ (2026)
„Mit KI brauchen wir weniger Führung.“
In US-Unternehmen, die in KI investieren, sagen Beschäftigte, deren Führungskraft die Nutzung aktiv unterstützt, 8,7-mal so häufig, dass KI ihre Arbeit verändert hat. Wird eine Ebene gestrichen, bleibt die Frage, wer danach entscheidet, begleitet und verantwortet.
Gallup (2026)
Jede dieser Annahmen kann sich bestätigen. Riskant wird sie, wenn sie ungeprüft zur Grundlage von Budgets und Strukturentscheidungen wird.
DIE UNTERSCHEIDUNG
Kompliziert oder komplex
KOMPLIZIERT
Lässt sich lösen, wenn man die richtigen Schritte geht, passende Werkzeuge wählt und Prozesse anpasst. Dafür gibt es Fachleute, und dort sind diese Fragen gut aufgehoben.
Welches Werkzeug, welche Lizenz, welche Schnittstelle
Datenschutz, Sicherheit und rechtliche Anforderungen
Welche Abläufe sich automatisieren lassen
KOMPLEX
Verlangt, dass Rollen neu verhandelt, Entscheidungswege überdacht und manchmal Geschäftsmodelle neu gedacht werden. Dafür gibt es keine Lösung, die sich vorab berechnen lässt, nur Schritte, aus denen man lernt.
Wer entscheidet, wen eine KI etwas empfiehlt
Wie sich Expertise, Rollen und Einfluss verschieben
Ob Menschen einem Ergebnis widersprechen, wenn es nicht stimmt
Diese Unterscheidung ist der Ausgangspunkt meiner Arbeit. Wer Komplexes wie ein technisches Projekt plant, wird enttäuscht. Wer Kompliziertes zur Grundsatzfrage macht, verliert Zeit.
DAS ERGEBNIS
Warum ein Fahrplan nicht reicht
KI-Roadmaps setzen voraus, dass der Weg bekannt ist. Für die komplizierten Teile stimmt das, für die komplexen nicht. Deshalb endet die Orientierung mit einer Entscheidungsvorlage. Sie zeigt, welche Themen sich planen lassen und wer sie übernimmt, wo das Gelände noch offen ist und welche kleinen Schritte sich lohnen, um mehr zu erfahren, ohne mehr zu riskieren, als man verlieren kann. So entscheidet das Führungsteam über Budget und Prioritäten, bevor es sich festlegt.
DAS VORGEHEN
In drei Schritten zur Orientierung
1
ERKUNDEN
In vertraulichen Einzelgesprächen mit Menschen aus verschiedenen Ebenen und Bereichen schaue ich, wie KI im Unternehmen tatsächlich genutzt, befürchtet und besprochen wird. Vier Fragen leiten mich dabei:
- Wer sitzt am Tisch, wenn über KI entschieden wird?
- Wie offen kann über Nichtwissen und Fehler gesprochen werden?
- Wie wird mit Experimenten umgegangen?
- Wessen Einfluss verändert sich, wenn KI Wissen und Entscheidungen verschiebt?
2
SORTIEREN
In einem halben Workshoptag ordnen wir mit dem Führungsteam die Themen: was kompliziert ist und an Fachleute gehen kann, und was komplex ist und Führung braucht.
3
FESTHALTEN
Die Ergebnisse halte ich in einer schriftlichen Entscheidungsvorlage fest, mit der Einordnung der Themen, den offenen Fragen für die Führung und zwei bis drei ersten Schritten, die sich klein und sicher erproben lassen. Ein Auswertungsgespräch schließt die Orientierung ab.
WAS AM ENDE VORLIEGT
KLARHEIT
Welche Themen technisch lösbar sind und wer sie übernimmt
FÜHRUNGSFRAGEN
Was sich für Rollen, Entscheidungen und Verantwortung ändert
ERSTE SCHRITTE
Kleine Erprobungen, aus denen das Team lernt, bevor es sich festlegt
Wer entscheidet, was
nicht gesagt wird?
WARUM EIN BLICK VON AUSSEN HILFT
Wer im Unternehmen über KI spricht, spricht immer auch über die eigene Rolle. Das ist menschlich und macht es schwer, offen zu sein. Von außen lässt sich fragen, was intern selten gesagt wird.
Meine Erfahrung aus Markenentwicklung und Innovationsmanagement, aus der Arbeit mit Führungsteams und aus meiner Weiterbildung zu agentischer KI hilft mir, zwischen Technik und Organisation zu übersetzen.
HÄUFIGE FRAGEN
Brauchen wir schon eine KI-Strategie?
Nein. Die Orientierung kann am Anfang stehen oder dann, wenn erste Projekte nicht die erhoffte Wirkung zeigen.
Ersetzt das eine IT- oder Rechtsberatung?
Nein. Sie geht ihr voraus oder begleitet sie, damit technische und rechtliche Schritte auf einem klaren Verständnis der eigenen Organisation aufbauen.
Wer nimmt teil?
Am Workshop das Führungsteam. An den Erkundungsgesprächen vier bis sechs Personen aus verschiedenen Ebenen, die gemeinsam mit der Auftraggeberin oder dem Auftraggeber ausgewählt werden.
Wie vertraulich sind die Gespräche?
Die Inhalte fließen anonymisiert in die Entscheidungsvorlage ein. Aussagen werden keiner Person zugeordnet.
Wie geht es danach weiter?
Das zeigt die Entscheidungsvorlage. Für das Führungsteam kann der Intensiv-Workshop „Führen unter Ungewissheit“ der nächste Schritt sein, für die Geschäftsführung das Sparring oder, bei größeren Vorhaben, eine Begleitung auf Zeit.
KONTAKT
Ein erstes Gespräch dauert 30 Minuten.
Darin klären wir, wo das Unternehmen mit KI steht und ob eine Orientierung jetzt der richtige Schritt ist.
Termin buchen oder E-Mail schreiben
Quellen:
BIZ – Bank für Internationalen Zahlungsausgleich (2026): Annual economic report 2026, Chapter I: Progress and peril.
BCG – Boston Consulting Group (2025): The widening AI value gap: Build for the future 2025.
Gallup (2026): State of the global workplace: 2026 report.
PwC – PricewaterhouseCoopers (2026): Global CEO Survey 2026 [Pressemitteilung, 19. Januar 2026].
Yotzov, I., Barrero, J. M., Bloom, N., Bunn, P., Davis, S. J., et al. (2026). Firm data on AI (NBER Working Paper Nr. 34836). National Bureau of Economic Research.
WEITERE FORMATE
INTENSIV-WORKSHOP
Führen unter Ungewissheit
Ein Workshoptag für Führungsteams, die entscheiden müssen, bevor die Lage klar ist.
EINZELBEGLEITUNG
Sparring für Führungskräfte
Der vertrauliche Raum für Entscheidungen, die im Tagesgeschäft zu kurz kommen.
ORIENTIERUNG
KI und Führung
Klären was an KI technisch lösbar ist und was Führung braucht.
ORIENTIERUNG ZUR IMPLEMENTIERUNG VON KI
Kompliziertes lässt sich lösen. Komplexes will geführt werden.
Fotocredit: Nigel Hoare, unsplash
KI ist in den meisten Unternehmen längst angekommen, in Lizenzen, Pilotprojekten und im Alltag einzelner Mitarbeitender. Unklar bleibt dabei oft, was davon eine technische Aufgabe ist und was eine Frage von Führung, Rollen und Verantwortung. Mit einem Blick von außen sortiere ich gemeinsam mit Führungsteams beides, bevor Budgets, Werkzeuge und Erwartungen sich festlegen.
Gespräch vereinbaren
FORMAT
Erkundungsgespräche, ein halber Workshoptag mit dem Führungsteam, schriftliche Entscheidungsvorlage
DAUER
drei bis vier Wochen
FÜR WEN
Geschäftsführung und Führungsteams in wachsenden, mittelständischen und technologiegetriebenen Unternehmen
RAHMEN
Konditionen nach Vereinbarung, Verfügbarkeit auf Anfrage
DIE AUSGANGSLAGE
Warum es selten an der Technik liegt
Die meisten Unternehmen setzen KI inzwischen ein. Messbar etwas davon haben bisher die wenigsten. In der weltweiten CEO-Befragung von PwC sagen 56 Prozent, KI habe ihrem Unternehmen bislang keinen nennenswerten finanziellen Nutzen gebracht. Die Boston Consulting Group findet unter mehr als 1.250 Unternehmen nur 5 Prozent, die mit KI Wertschöpfung in großem Maßstab erzielen.
Was diese Unternehmen unterscheidet, ist selten die Technik. Sie gestalten ganze Arbeitsabläufe neu, statt einzelne Werkzeuge einzuführen, und ihre Geschäftsleitung ist fast immer tief eingebunden. BCG empfiehlt deshalb, 70 Prozent des Aufwands in Menschen und Prozesse zu stecken, 20 Prozent in Technologie und 10 Prozent in Algorithmen.
Gallup kommt aus einer anderen Richtung zum selben Schluß: In deutschen Unternehmen, die KI einsetzen, sagen nur 21 Prozent der Beschäftigten, dass ihre Führungskraft die Nutzung im Team aktiv unterstützt. Ob KI im Alltag ankommt, entscheidet sich also selten nur an der Software und häufig an dem Engagement der Führung.
WAS DIE ZAHLEN ZEIGEN
59%
der CEOs weltweit sehen bisher keinen nennenswerten finanziellen Nutzen aus KI
PwC (2026)
5%
der Unternehmen schaffen mit KI Wert in großem Maßstab
BCG (2025)
21%
der Beschäftigten in deutschen Unternehmen mit KI erleben, dass ihre Führungskraft die Nutzung aktiv unterstützt
Gallup (2026)
ANNAHMEN PRÜFEN
Drei Annahmen, die bei der KI-Einführung oft mitschwingen
Viele Entscheidungen zu KI beruhen auf Annahmen, die nie ausgesprochen werden. Sie zu benennen, ist der erste Schritt, um sie zu prüfen, bevor aus ihnen Tatsachen werden.
„Wenn die Werkzeuge da sind, kommt der Nutzen von allein.“
69 Prozent der Unternehmen in den USA, Großbritannien, Deutschland und Australien nutzen KI. Neun von zehn befragten Führungskräften sehen bisher keine Wirkung auf die Produktivität ihres Unternehmens.
NBER (2026)
„Die Erträge kommen, sobald der Umbau abgeschlossen ist.“
Möglich. Neue Technologien zahlen sich oft erst nach Jahren des Umbaus aus. Ob dieser Punkt bei KI schon erreicht ist, ist unter Ökonominnen und Ökonomen umstritten.
BIZ (2026)
„Mit KI brauchen wir weniger Führung.“
In US-Unternehmen, die in KI investieren, sagen Beschäftigte, deren Führungskraft die Nutzung aktiv unterstützt, 8,7-mal so häufig, dass KI ihre Arbeit verändert hat. Wird eine Ebene gestrichen, bleibt die Frage, wer danach entscheidet, begleitet und verantwortet.
Gallup (2026)
Jede dieser Annahmen kann sich bestätigen. Riskant wird sie, wenn sie ungeprüft zur Grundlage von Budgets und Strukturentscheidungen wird.
DIE UNTERSCHEIDUNG
Kompliziert oder komplex
KOMPLIZIERT
Lässt sich lösen, wenn man die richtigen Schritte geht, passende Werkzeuge wählt und Prozesse anpasst. Dafür gibt es Fachleute, und dort sind diese Fragen gut aufgehoben.
Welches Werkzeug, welche Lizenz, welche Schnittstelle
Datenschutz, Sicherheit und rechtliche Anforderungen
Welche Abläufe sich automatisieren lassen
KOMPLEX
Verlangt, dass Rollen neu verhandelt, Entscheidungswege überdacht und manchmal Geschäftsmodelle neu gedacht werden. Dafür gibt es keine Lösung, die sich vorab berechnen lässt, nur Schritte, aus denen man lernt.
Wer entscheidet, wen eine KI etwas empfiehlt
Wie sich Expertise, Rollen und Einfluss verschieben
Ob Menschen einem Ergebnis widersprechen, wenn es nicht stimmt
Diese Unterscheidung ist der Ausgangspunkt meiner Arbeit. Wer Komplexes wie ein technisches Projekt plant, wird enttäuscht. Wer Kompliziertes zur Grundsatzfrage macht, verliert Zeit.
DAS ERGEBNIS
Warum ein Fahrplan nicht reicht
KI-Roadmaps setzen voraus, dass der Weg bekannt ist. Für die komplizierten Teile stimmt das, für die komplexen nicht. Deshalb endet die Orientierung mit einer Entscheidungsvorlage. Sie zeigt, welche Themen sich planen lassen und wer sie übernimmt, wo das Gelände noch offen ist und welche kleinen Schritte sich lohnen, um mehr zu erfahren, ohne mehr zu riskieren, als man verlieren kann. So entscheidet das Führungsteam über Budget und Prioritäten, bevor es sich festlegt.
DAS VORGEHEN
In drei Schritten zur Orientierung
1
ERKUNDEN
In vertraulichen Einzelgesprächen mit Menschen aus verschiedenen Ebenen und Bereichen schaue ich, wie KI im Unternehmen tatsächlich genutzt, befürchtet und besprochen wird. Vier Fragen leiten mich dabei:
- Wer sitzt am Tisch, wenn über KI entschieden wird?
- Wie offen kann über Nichtwissen und Fehler gesprochen werden?
- Wie wird mit Experimenten umgegangen?
- Wessen Einfluss verändert sich, wenn KI Wissen und Entscheidungen verschiebt?
2
SORTIEREN
In einem halben Workshoptag ordnen wir mit dem Führungsteam die Themen: was kompliziert ist und an Fachleute gehen kann, und was komplex ist und Führung braucht.
3
FESTHALTEN
Die Ergebnisse halte ich in einer schriftlichen Entscheidungsvorlage fest, mit der Einordnung der Themen, den offenen Fragen für die Führung und zwei bis drei ersten Schritten, die sich klein und sicher erproben lassen. Ein Auswertungsgespräch schließt die Orientierung ab.
WAS AM ENDE VORLIEGT
KLARHEIT
Welche Themen technisch lösbar sind und wer sie übernimmt
FÜHRUNGSFRAGEN
Was sich für Rollen, Entscheidungen und Verantwortung ändert
ERSTE SCHRITTE
Kleine Erprobungen, aus denen das Team lernt, bevor es sich festlegt
Wer entscheidet, was nicht gesagt wird?
WARUM EIN BLICK VON AUSSEN
Wer im Unternehmen über KI spricht, spricht immer auch über die eigene Rolle. Das ist menschlich und macht es schwer, offen zu sein. Von außen lässt sich fragen, was intern selten gesagt wird.
Meine Erfahrung aus Markenentwicklung und Innovationsmanagement, aus der Arbeit mit Führungsteams und aus meiner Weiterbildung zu agentischer KI hilft mir, zwischen Technik und Organisation zu übersetzen.
HÄUFIGE FRAGEN
Brauchen wir schon eine KI-Strategie?
Nein. Die Orientierung kann am Anfang stehen oder dann, wenn erste Projekte nicht die erhoffte Wirkung zeigen.
Ersetzt das eine IT- oder Rechtsberatung?
Nein. Sie geht ihr voraus oder begleitet sie, damit technische und rechtliche Schritte auf einem klaren Verständnis der eigenen Organisation aufbauen.
Wer nimmt teil?
Am Workshop das Führungsteam. An den Erkundungsgesprächen vier bis sechs Personen aus verschiedenen Ebenen, die gemeinsam mit der Auftraggeberin oder dem Auftraggeber ausgewählt werden.
Wie vertraulich sind die Gespräche?
Die Inhalte fließen anonymisiert in die Entscheidungsvorlage ein. Aussagen werden keiner Person zugeordnet.
Wie geht es danach weiter?
Das zeigt die Entscheidungsvorlage. Für das Führungsteam kann der Intensiv-Workshop „Führen unter Ungewissheit“ der nächste Schritt sein, für die Geschäftsführung das Sparring oder, bei größeren Vorhaben, eine Begleitung auf Zeit.
KONTAKT
Ein erstes Gespräch dauert 30 Minuten.
Darin klären wir, wo das Unternehmen mit KI steht und ob eine Orientierung jetzt der richtige Schritt ist.
Termin buchen oder E-Mail schreiben
Quellen:
BIZ – Bank für Internationalen Zahlungsausgleich (2026): Annual economic report 2026, Chapter I: Progress and peril.
BCG – Boston Consulting Group (2025): The widening AI value gap: Build for the future 2025.
Gallup (2026): State of the global workplace: 2026 report.
PwC – PricewaterhouseCoopers (2026): Global CEO Survey 2026 [Pressemitteilung, 19. Januar 2026].
Yotzov, I., Barrero, J. M., Bloom, N., Bunn, P., Davis, S. J., et al. (2026). Firm data on AI (NBER Working Paper Nr. 34836). National Bureau of Economic Research.
WEITERE FORMATE
INTENSIV-WORKSHOP
Führen unter Ungewissheit
Ein Workshoptag für Führungsteams, die entscheiden müssen, bevor die Lage klar ist.
EINZELBEGLEITUNG
Sparring für Führungskräfte
Der vertrauliche Raum für Entscheidungen, die im Tagesgeschäft zu kurz kommen.
ORIENTIERUNG
KI und Führung
Klären was an KI technisch lösbar ist und was Führung braucht.
Erst den Raum, dann die Zukunft
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Sonja Rezaii
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